Pada tahun 2008, perusahaan private equity yang saya dirikan setahun sebelumnya mulai memasuki fase established. Di titik itu, saya memiliki ambisi untuk naik kelas—masuk ke ranah investment holding. Saya meminta nasihat kepada mentor saya, seorang direktur di DTC New York. Ia seorang profesional berpengalaman dari Amerika Serikat.
Ia berkata dengan sangat sederhana, namun dalam maknanya. “ Bisnis investment holding itu ditentukan oleh dua hal yaitu kualitas SDM dan sistem. Sistem yang mampu menjaga trust—melalui transparansi, serta membatasi akses pemilik terhadap arus kas untuk kepentingan pribadi. Pegang prinsip itu, dan kamu akan besar.”
Kalimat itu menjadi fondasi saya.
Apa yang saya lakukan kemudian? Saya merekrut seorang mantan banker sekaligus fund manager yang sebelumnya berkarier di lembaga keuangan kelas dunia. Saya minta ia menerjemahkan nasihat tersebut menjadi sebuah blueprint operasional yang konkret. Setelah itu, saya beri dia ruang penuh untuk membangun tim sesuai kebutuhan. Sejak awal, saya menetapkan satu prinsip yang tidak bisa ditawar, pemisahan tegas antara pemilik dan manajemen. Perusahaan harus berjalan sebagai sistem—bukan sebagai perpanjangan tangan ego pendiri.
Saya kemudian menetapkan visi, yaitu membangun model bisnis yang terintegrasi dalam satu ekosistem supply chain—menghubungkan barang, modal, dan manusia dalam satu arus nilai yang saling menguatkan. Tim manajemen menerjemahkan visi tersebut menjadi strategi dan eksekusi yang terukur.
Di lapangan, saya bergerak cepat menangkap peluang. Namun yang menarik, tim justru mampu mengimbangi, bahkan mempertajam setiap langkah yang saya ambil. Dalam lima tahun, perusahaan berkembang pesat. Portofolio anak usaha mencapai 83 entitas yang tersebar di berbagai negara.
Namun pada tahun 2013, saya menghadapi kasus insider trading yang memaksa saya mundur dari posisi eksekutif. Di titik itu, satu hal teruji, apakah sistem yang saya bangun benar-benar hidup, atau hanya bergantung pada figur saya. Jawabannya jelas. Perusahaan tetap berjalan. Bahkan terus berkembang di bawah kepemimpinan tim profesional.
Lima tahun kemudian, saya memenangkan kasus tersebut di pengadilan. Pada tahun 2018, saya kembali memimpin holding. Saat itu, nilai aset perusahaan telah meningkat hampir 100 kali lipat. Artinya sederhana, tanpa saya pun, perusahaan justru tumbuh lebih cepat. Di situlah pelajaran besarnya. Makanya tahun 2019 saya benar benar mundur dari management. Memilih pensiun saja.
Apa hikmah dari cerita ini?
Kenali posisi diri. Tidak semua hal harus kita kendalikan. Dalam bisnis berbasis leverage, yang menjadi fondasi utama adalah trust. Dan trust itu hanya bisa dijaga dengan disiplin sistem—bukan niat baik semata. Pisahkan kepemilikan dari pengelolaan. Begitu pemilik mencampuri arus kas untuk kepentingan pribadi, maka kepercayaan runtuh. Sekali runtuh, leverage hilang.
Hal ini berlaku bukan hanya untuk perusahaan, tetapi juga untuk negara. Jika sebuah negara hidup dari utang, itu berarti ada kepercayaan yang diberikan oleh pasar dan rakyat. Maka menjaga trust adalah kewajiban mutlak. Bukan dengan retorika, tetapi disiplin tinggi untuk tidak korupsi walau satu senpun. Karena pada akhirnya, baik perusahaan maupun negara, tidak runtuh karena kekurangan uang— melainkan karena hilangnya kepercayaan.